«У меня было 3 тысячи рублей и команда из трёх человек»

Модель я увидел в 2018 году в выпуске Оскара Хартманна: основатели одной из компаний отрасли открыто разобрали её экономику. Я нажал на паузу, выписал цифры и написал им. Мы дружим до сих пор. Первую площадку в Новороссийске я запустил ещё на службе, а в 2022 году, выйдя в отставку, зарегистрировал компанию. К тому моменту у меня была проверенная модель и команда из трёх-четырёх человек.

Дальше я посмотрел на американский и европейский рынки и увидел, что в России перекос: из 143 операторов почти все сидят в Москве. Мы сделали то, что в своё время сделали Walmart и «Магнит»: не стали бороться за мегаполис, а пошли в регионы, пока рынок растёт.

О рынке — нет. Большинство ниш в России уже поделены, а эта растёт на 25–30% в год. На таком рынке можно построить устойчивую дивидендную компанию. Недооценил я другое: управляющая компания на франшизе годами идёт к операционному плюсу, и остановиться на этом пути нельзя. «Додо» и Topgun прошли через то же самое. Наш порог — 25 тыс. м² в сети, и мы к нему вплотную подошли.

Выбора не было. Я начинал с 3 тыс. рублей и без доступа к крупным частным инвесторам. Долг такую модель не выдерживает: управляющей компании предстоит несколько лет работать в минусе, и единственный капитал для этого — акционерный. Первый раунд в 2023 году принёс 38 млн рублей от 40 акционеров. Второй, в 2024–2025 годах, — 83 млн, акционеров стало 104. А в конце 2025 года миноритарную долю выкупили Оскар Хартманн и компания Activo — тот самый Хартманн, в чьём выпуске я когда-то увидел эту модель.

Мы компания полного цикла: производим конструкции, проектируем, ведём маркетинг и колл-центр, написали собственную ERP-систему. Отсюда девять направлений. Один франчайзи приносит до пяти разовых платежей — паушальный и маркетинговый взносы, проектирование, оборудование и монтаж. Регулярный поток формируют роялти, собственные объекты — это около 30 млн рублей в год, — а также продажи, колл-центр и управление фондами. Недавно мы впервые продали ERP-систему на сторону.

Здесь важно не путать два показателя. Оборот сети — это всё, что клиенты платят за аренду боксов на всех объектах, включая партнёрские. К выручке компании он отношения не имеет: это индикатор, по которому в франчайзинге смотрят, как растёт сеть. За три года оборот вырос с 4 млн до 103 млн рублей, план на этот год — 156 млн. Выручка же «Твой Склад» — только то, что зарабатывает сама компания: собственные объекты, роялти и разовые платежи франчайзи. В этом году это около 100 млн рублей. Из неё вычитаются расходы и получается прибыль или убыток.

В 2024 году франшиза выстрелила: 20 объектов за год. В 2025-м франчайзи стали осторожнее, объектов было восемь, зато вдвое крупнее — в среднем около 600 м². В тот год 45% выручки дали собственные объекты. Мне советовали продать их и всё вложить во франшизу. Я отказался, и 2025-й показал, что был прав. Сейчас мы выводим на рынок франшизу на арендованных площадях: ниже капзатраты, окупаемость три-четыре года. Так работает крупнейший европейский оператор с 260 объектами в шести странах.

Операционный плюс — 2027 год, и мы к нему уже подошли вплотную. У раунда три задачи: снять долговую нагрузку, выйти в плюс и масштабироваться. Первые две связаны напрямую. Первые объекты мы открывали на заёмные деньги, и обслуживание этого долга — ежемесячный расход, который сейчас съедает разницу между доходами и затратами. Погасим долг — расход исчезает, и модель, которая уже почти сходится, становится прибыльной.

Дальше работает рост: семь объектов на 5 тыс. м² сейчас в запуске, и каждый добавляет роялти и разовые платежи. Поэтому чем быстрее закроется раунд, тем раньше плюс. По итогам 2027 года мы планируем направлять на дивиденды от 25 до 50% прибыли. Я и сам акционер, поэтому вопрос «где дивиденды» задаю себе регулярно.

Три сценария. Листинг с ликвидным вторичным рынком акций. Частная дивидендная компания — так живут десятки операторов в США и Европе. Или продажа стратегу: девелоперу, который понимает недвижимость и умеет привлекать капитал. С девелоперами переговоры уже идут. Привязываться к одному сценарию мы не будем: за пять лет изменится слишком многое.

Первое — регионы. В Ростове-на-Дону мы за два с половиной года открыли 10 объектов, и там есть место ещё для пятнадцати. Второе — стройка. Наши капитальные затраты на 30–40% ниже рыночных: 10 тыс. м² обходятся нам примерно в 150 млн рублей, конкурентам — в 250 млн. Технический директор разработал разборную конструкцию без сварки и чёрного металла. Конкуренты поначалу обгоняли нас в IT, но строили дорого. Сейчас в IT мы сравнялись, а технология сборки у каждого осталась своя. Все объекты сети автоматизированы и работают без персонала.

И есть спрос, который мы не создаём, а обслуживаем. Урбанизация растёт, квартиры становятся меньше, в новостройках эконом-класса всё чаще нет балконов. Склад рядом с домом становится такой же частью городской инфраструктуры, как доставка. В США эта отрасль существует с 1956 года, в Европе — с 1998-го, в России — с 2008-го. Мы просто проходим те же этапы.

Убыточных объектов у нас нет. Объекты старше года загружены в среднем на 89%, вся сеть вместе с новыми — на 61%. Отклонения от финмодели бывают в обе стороны: крупнейший объект площадью 2,5 тыс. м² загружается медленнее плана, а один из небольших вышел на загрузку за три месяца вместо девяти. Быстрый рост стоил нам и четырёх-пяти объектов, качество которых не устраивает ни меня, ни команду. Они работают, но мы ужесточили требования к площадкам.

Потому что через год, по нашему прогнозу, вход будет дороже: от раунда к раунду компания переоценивалась, и после выхода в плюс оснований для роста оценки станет больше. Гарантий здесь нет — это прогноз. Но есть факт: стать совладельцем компании в этой отрасли публично больше негде.

За четыре с половиной года команда сделала то, на что у крупных игроков ушло 10–15 лет. Инвестбанкиры из Москвы спрашивают, как мы так быстро осваиваем рынок. В ближайшие два года мы рассчитываем стать крупнейшим оператором в России.